Bazele managementului. Paradigma sistemica. Abordare cognitiva. Perspectiva comportamentala

CUVANT INAINTE

La management, ca si la fotbal, politica sau mici, se pricepe tot romanul. Ce mai incolo-incoace cu managementul asta, dracovenie occidentala care nicidecum nu este croita dupa sufletul mioritic… Daca iese banu` inseamna ca managementul „merge ca lumea”! Recent m-am intalnit cu un fost coleg de la un serviciu anterior, care la intrebarea mea despre cum mai merg lucrurile pe-acolo, mi-a raspuns cu seninatate ingenua ca „ … totul este super, numai ca managementul este slab de tot”. Insa nu trebuie sa fiu din cale afara de aspru fata de conationali pentru intelegerea superficiala si aplicarea dupa ureche a conceptului de management. La urma urmei, superficialitatea, improvizatia si lipsa rigorii sunt ingredientele bazice ale spiritului balcanic, care ne face atat de frumosi si irepetabili ca natiune. Sa fim sinceri pana la capat – confuziile care persista in legatura cu ceea ce este si cu ce trebuie sa se ocupe realmente managementul se datoreaza in mare parte managementului insusi. Pana in prezent managementul, ca disciplina teoretica si arie practica, nu a reusit sa surmonteze cu succes uriasele lacune identitare si sa-si adjudece o consistenta epistemologica solida, legitimandu-se ca un domeniu bine conturat, cladit pe paradigme proprii si avand propriul obiect. Asa se explica de ce cea mai mare parte a publicului, dar si destui practicieni, privesc managementul ca pe un fel de economie sau sociologie aplicata. Pentru foarte multe persoane managementul se prezinta ca o vasta colectie de concepte, metode si instrumente imprumutate, de regula, din domenii limitrofe. Totusi, acestei colectii complexe ii lipseste coerenta stiintifica de ansamblu. Mai exact, aceasta coerenta exista, insa este foarte instabila, ezitanta si „poroasa”, de unde se trage si extraordinarul apetit al managerilor practicieni pentru adoptarea diferitor „tendinte la moda”, prezentate de diversi „guru” ca panacee manageriale universale: daca introduci cat mai rapid Six Sigma (sau TQM sau „excelenta organizationala” etc. etc. etc.) te vei izbavi de toate problemele si vei trai profitabil, competitiv si fericit pana la adanci batraneti. Asadar, managementul modern este vazut de multi ca un fel de „dulapior cu medicamente” din care iti alegi dupa bunul plac leacul potrivit pentru problemele pe care le infrunti, fara a sti sigur nici cum se administreaza corect doctoria respectiva si nici macar daca aceasta este indicata pentru suferinta ta. Este motivul pentru care anumite spirite acide din randul intelectualilor sugereaza ca managementul ar fi o pseudostiinta. Aceasta critica este foarte argumentata, dura, meritata si … in ultima instanta fundamental gresita. Pur si simplu managementului ii lipseste deocamdata un camp unificator – acea pozitionare conceptuala clara pe fundamentele unui discurs teoretic original, propriu. Aici este necesar sa recunoastem ca, de-a lungul existentei sale de aproape 150 de ani ca disciplina pretinsa a fi stiintifica, managementul a ratat de mai multe ori sansa de a-si delimita cu rigoare campul conceptual unificator, desi a avut mai multe ocazii in acest sens. In tot acest timp, evolutia managementului a fost caracterizata prin juxtapunerea unor „scoli” succesive, opozante si ermetice din punct de vedere paradigmatic: scoala clasica, scoala relatiilor umane, scoala situationala, scoala politica, scoala culturala etc. Voci puternice, dar disonante, care nu au reusit sa se armonizeze intr-un cor. Este una dintre principalele cauze ca managementul a fost tratat de foarte multe ori doar ca una dintre numeroasele disciplinele economice, cum ar fi, bunaoara, analiza financiara sau contabilitatea de gestiune. Desigur, aceasta optica a fost intretinuta si de faptul ca marea majoritate a inovatiilor teoretice si practice in domeniul managementului au aparut in afacerile economice. Interesul imens al afacerilor pentru management este perfect explicabil prin perpetua presiune venita din partea imperativelor de a face fata concurentei si de a creste mereu eficienta economica. In acest context intelectual, care a marcat evolutia managementului, abordarea sistemica a fost privita ca unul dintre numeroasele curente de gandire manageriala concurente si nimic mai mult. Conturata intre anii 40 si 70 ai sec. XX, in special prin lucrarile lui Russel L. Ackoff, A. Stanfford Beer, Jay W. Forrester, Peter F. Drucker, Chris Argyris si Peter M. Senge, dar prefatata ceva mai devreme de ideile revolutionare ale lui Ludwig von Bertalanffy (parintele teoriei generale a sistemelor), Alexandr Bogdanov (autorul teoriei generale a organizarii – tectonica) si Chester Barnard (care primul a descris organizatiile ca „sisteme umane cooperatoare”), abordarea sistemica a managementului il prezinta ca fiind „activitatea de reglare a sistemelor deschise si dinamice in vederea atingerii unor obiective bine definite”. Misiunea managementului consta in asigurarea viabilitatii sistemului prin realizarea permanenta a obiectivelor acestuia. Definirea frontierelor sistemului prin identificarea buclelor de conexiune inversa ce ii sustin functionarea, precizarea obiectivelor de atins, intelegerea corecta a modului in care sistemul interactioneaza cu mediul si luarea deciziilor de reglare necesare reprezinta sarcini esentiale ale managementului. Simplu, clar si elegant. De aici si pana la incorporarea perspectivelor cognitiva si comportamentala asupra managementului este o nimica toata, date fiind progresele spectaculoase inregistrate de psihologie si neurostiinte. Explicatia acestei simbioze epistemologice este elementara: acea activitate de reglare care constituie esenta managementului se aplica nu oricarui tip de sisteme, ci numai sistemelor cu participare umana, respectiv sistemelor ale caror ingredient principal sunt oamenii – grupuri, firme, organizatii publice, institutii private non-lucrative, orase, comunitati locale in general etc. etc. Activitatile cognitive ale componentelor umane ale acestor sisteme (felul in care dobandesc cunoasterea, o evalueaza si clasifica, o analizeaza si valorifica, adica modul in care gandesc, fac previziuni, planifica si iau decizii), precum si comportamentele individuale si de grup ale oamenilor ca membri ai sistemelor de actiune colectiva reprezinta principalele forte care pun in miscare acele sisteme, fiind responsabile, in ultima instanta, de performantele lor. La urma urmei, managerii insisi sunt oameni si nimic uman nu le este strain. Este cat se poate de evident ca oamenii sunt cei care, singuri sau cel mai frecvent in cooperare cu altii, in cadrul proceselor de munca desfasurate, utilizeaza si valorizeaza resursele corporale si financiare ale organizatiilor. Fara oameni, activele tangibile sunt „moarte”. In toata fenomenologia aceasta intervin nu numai factori rationali si obiectivi. Dimpotriva, acesti factori sunt minoritari, comportamentele organizationale alimentandu-se in special din surse non-rationale si subiective.

Am incercat, foarte succint, sa justific subtitlul acestei lucrari – paradigma sistemica, abordare cognitiva, perspectiva comportamentala, explicand modul in care intentionez sa prezint fundamentele managementului organizatiilor. Desi am dorit ca aceasta carte sa fie mai intai de toate un manual universitar, nu m-am putut abtine sa nu-i confer, de asemenea, si o nota de lucrare de popularizare, fapt care explica recursul masiv la exemple si analogii din multe alte domenii si, uneori, accentele ironice, ultimele trebuind a fi privite mai ales ca o auto-persiflare – in sfarsit, dupa atatia ani de preocupari in aceasta arie, am inceput si eu sa pricep cum stau, de fapt, lucrurile.

Vadim Dumitrascu

CUPRINS

INTRODUCERE / 9

CAPITOLUL 1. ABORDAREA SISTEMICA SIMPLU / 12
1.1. Sistemul – o incercare de definire / 12
1.2. Sistemele: timp si frontiere / 13
1.3. Meta-sistemul ca premisa a managementului / 15
1.4. Feed-back / Conexiune inversa / 16
1.5. Echilibru / Homeostaza / 18
1.6. Adaptare si viabilitate / 21
1.7. Black box si conexiunea inversa / 23
1.8. Cartea de capatai a Demiurgului / 26
1.9. Abordarea sistemica in doi pasi / 28

CAPITOLUL 2. PERSPECTIVE SISTEMICE ASUPRA ORGANIZATIILOR DE AFACERI / 30
2.1. Abordarea sistemica in metafore / 30
2.2. Metafore organizationale „noi” / 31
2.3. Modelul de afaceri / 33
2.4. Modelul „Rombul lui Leavitt” / 40
2.5. Organizatia de afaceri ca sistem socio-tehnic / 42

CAPITOLUL 3. NATURA SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI / 44
3.1. Structura generala a procesului de management / 44
3.2. Managementul ca activitate de reglare: o sinteza / 45
3.3. Spatiul si vectorii managementului / 49
3.4. Ierarhiile in sistemele complexe dinamice / 51
3.5. Structurile in retea si ierarhia controlului / 53
3.6. Importanta stabilirii corecte a scopurilor si sarcinilor / 55
3.7. Indicatorii ca puncte de referinta pentru management / 57
3.8. Tabloul Efecte – Eforturi / 61
3.9. Valoarea limitelor si restrictiilor pentru management / 65
3.10. A intelege corect esenta autoorganizarii / 67
3.11. Munca colectiva – natura, autoorganizarea, motivarea / 70

CAPITOLUL 4. LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE / 73
4.1. Ce sunt deciziile / 73
4.2. Structura ciclului decizional / 75
4.3. Diagrama circuitelor feed-back / 79
4.4. Subunitati de rutina si de proiect / 81
4.5. Tipuri de lucratori. / 82
4.6. Modele si gandire in luarea deciziilor / 84
4.7. Lumea cuantica si luarea deciziilor manageriale / 85
4.8. Impactul varietatii asupra luarii deciziilor manageriale / 88

CAPITOLUL 5. LEGI SI PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI / 90
5.1. Legea No 1 a managementului / 90
5.2. Legea conexiunii inverse si legea complementaritatii externe / 92
5.3. Alte principii si reguli generale ale managementului / 95
5.4. Cine pe cine conduce, de fapt? / 98
5.5. Principiul celor doua niveluri de conducere / 100
5.6. Legea acumularii experientei / 102
5.7. Doctrina muncii finalizate / 104
5.8. Legea timpului necesar / 106

CAPITOLUL 6. DIMENSIUNI TACITE ALE MANAGEMENTULUI / 109
6.1. Puterea regulilor simple in management / 109
6.2. Forta schimbarilor imperceptibile / 110
6.3. Minimalismul managerial / 114
6.4. Rolul intamplarii in management / 116
6.5. Crizele organizationale – „proba de foc” a managementului / 120
6.6. Esenta ludica a managementului / 123
6.7. Un management bun nu poate exista fara previziuni bune / 125
6.8. Valoarea resurselor si eficacitatea managementului / 127
6.9. Despre natura strategiilor manageriale / 129

CAPITOLUL 7. NEUROMANAGEMENT – CUM GANDESC MANAGERII? / 131
7.1. Rolul intuitiei in gandirea manageriala / 131
7.2. In ce consta pericolul clasificarilor / 132
7.3. Eficienta clasificarilor binare / 134
7.4. Patternul universal / 135
7.5. Lanturile motivationale si manipularea / 137
7.6. Motivatia / 139
7.7. Machina Speculatrix sau lectiile testoaselor lui Grey Walter / 140
7.8. Secretul problemelor logice – invataminte pentru manageri / 143
7.9. Blocajele cognitive / 146

CAPITOLUL 8. NEUROMANAGEMENT – DE CE GRESESC MANAGERII? / 151
8.1. Capcanele mentalitatii / 151
8.2. Efectul oboselii emotionale / 154
8.3. Arta uitarii / 156
8.4. Markerii somatici, euristicile si cvasi-imposibilitatea deciziilor manageriale optime / 158
8.5. Asadar, de ce gresesc managerii si restul umanitatii? / 161

CAPITOLUL 9. COMUNICAREA IN MANAGEMENT / 166
9.1. Limbajul dublu al comunicarii / 166
9.2. Comunicarea: mesaje si sensuri / 168
9.3. Influentarea manageriala ca proces de comunicare / 174
9.4. A influenta inseamna a crea semnificatii / 177
9.5. Contextul pozitional al comunicarii / 181
9.6. Contextul relational al comunicarii / 182
9.7. Contextul normativ al comunicarii / 184
9.8. Contextul identitar al comunicarii / 185

CAPITOLUL 10. CULTURA ORGANIZATIONALA / 187
10.1. Notiuni preliminare privind cultura organizationala / 187
10.2. Dimensiunile culturii organizationale / 189
10.3. Tipologia culturilor organizationale / 193
10.4. Factorii de influenta a culturii organizationale / 196
10.5. Functiile culturii organizationale / 198
10.6. Mecanismul de formare a culturii organizationale / 200

CAPITOLUL 11. FUNDAMENTELE GESTIUNII COMPORTAMENTELOR ORGANIZATIONALE / 205
11.1. Invatare si conditionare / 205
11.2. Procesul de formare a comportamentelor organizationale / 206
11.3. Bazele gestiunii comportamentelor organizationale / 208
11.4. Managementul ca proces de gestiune a comportamentelor / 209
11.5. Sistemul de management ca generator de performante / 210

CAPITOLUL 12. TEORIA JOCURILOR VINE IN AJUTORUL MANAGEMENTULUI / 212
12.1. Obiectul si paradigmele cheie ale teoriei jocurilor / 212
12.2. Echilibrul lui Nash / 214
12.3. Jocuri dinamice sau secventiale / 218
12.4. Jocuri repetate. „Dilema prizonierului” / 219

CAPITOLUL 13. SIMULAREA DINAMICILOR MANAGERIALE COMPLEXE / 223
13.1. Conexiunea inversa negativa de ordinul I (CIN I) / 223
13.2. Conexiunea inversa negativa de ordinul II (CIN II) / 224
13.3. Definitia si structura conexiunii inverse pozitive (CIP) / 227
13.4. Conexiunile inverse cuplate si nelineare / 229
13.5. Nivelele si ritmurile / 232
13.6. Substructurile ritmului: obiectiv, observatie, diferenta, actiune / 234
13.7. Principii generale de modelare a sistemelor / 235
13.8. Ecuatiile de nivel / 236
13.9. Ecuatiile auxiliare. Constantele. Valorile initiale. Intervalul de calcul / 238

CAPITOLUL 14. LIMITELE MANAGEMENTULUI / 242
14.1. Pragul de controlabilitate al companiei si cum poate fi el depasit / 242
14.2. Si totusi, ce fel de management este necesar? / 245
14.3. De la management la leadership / 248

BIBLIOGRAFIE / 256